Veranderen en veranderen
Organisaties veranderen, vaker dan ons lief is. Een goede aanpak van een verandering vereist dat je je realiseert met wat voor type verandering je te maken hebt. Wil je de verandering tot een succesvol eind brengen dan zul je je aanpak moeten afstemmen op het soort verandering.
Verandertypen
Je kunt veranderingen natuurlijk op allerlei manieren typeren. Hier kies ik ervoor om met name naar de dynamiek en de oorzaken te kijken.
Je kunt de volgende verandertypen onderscheiden:
De dood of de gladiolen
De organisatie is in zwaar weer beland en dreigt ten onder te gaan. Er moeten grote veranderingen worden gerealiseerd en er is geen tijd meer voor strategische analyses, rustig overleg of werken aan draagvlak. Het is pompen of verzuipen. Iemand met inzicht in de aard van het probleem neemt het voortouw en krijgt volledig mandaat. Snelheid gaat hier boven kwaliteit, draagvlak en subtiliteit. Integriteit en transparantie zijn overigens wel cruciaal voor een kans op succes.
De zeepkist
Dit is een veel voorkomende situatie waarin een nieuwe veelal senior manager van buiten wordt benoemd. Al of niet na een korte ronde door de organisatie van vaker met weinig dan veel kennis van het primaire proces komt deze frisse manager met inzichten over hoe het “anders” moet in de organisatie. Niet zelden betreft het hier ook aanwijzigingen betreffende het gedrag.
Het bed opschudden
Dit is een veelkomenden variatie op de vorige variant, echter gaat het nu om een (senior) manager / bestuurder die al langere tijd bij de organisatie werkzaam is en van mening is dat het bed weer eens moet worden opgeschud. De manschappen moeten weer even op scherp gezet.
Hoe om te gaan met deze varianten? In eerste instantie zou ik zeggen: Doe het niet! Stop gewoon met de veranderactiviteit, want het levert niets dan frustratie op.
Gewoon, verandering
Misschien wel de enige echte verandering. Als gevolg van ontwikkelingen in de markt, technologie, regelgeving en dergelijke wordt duidelijk dat er “iets anders moet”. De spannendste variant hiervan is die waarbij het gedrag van de mensen in de organisatie in het geding is.
Weerstand
Ook bij veranderingen van het laatste type ontstaat op allerlei plekken en manieren weerstand in de organisatie. Voornaamste oorzaak daarvoor is dat in de gebruikelijke veranderaanpakken van buiten naar binnen wordt geredeneerd. De veranderde context van de organisatie wordt vertaald in benodigde procesveranderingen, vervolgens in een functioneel ontwerp en ten slotte vertaald in aanpassingen aan de functieprofielen en het gewenste gedrag van de collega’s. Op deze wijze voelen degenen die de verandering moeten ondergaan en handen en voeten moeten geven zich de sluitpost van het veranderproces. En hoe mensvriendelijk en empathisch je vervolgens ook probeert iedereen in zijn nieuwe profiel te passen (persen), er zal weerstand ontstaan, en mentale afhaking, het voorportaal van burn out.
Veranderen van binnenuit
Veel leed kan worden voorkomen door de verandering op een andere manier aan te vliegen; namelijk door binnen te beginnen, bij de cultuur en identiek van de organisatie en haar leden.
Mensen voelen zich daarmee weer serieus genomen, haken mentaal weer aan en zijn bereid verantwoordelijkheid te nemen en de discussie aan te gaan over wat nodig is. Niet alleen wordt op deze wijze veel leed voorkomen, daarnaast maakt op deze manier de verandering een grote kans op succes.
Meer weten over hoe een dergelijke visie op veranderen tot succes kan leiden, zie mijn boek “Veranderen zonder weerstand, de verborgen krachten van cultuur en identiteit.”, ISBN 974 – 94 – 92221 – 73 – 5.